Przewaga praktyka: jak dostarczać wartość w branży IT/TMT poza strategicznymi prezentacjami

W salach konferencyjnych funduszy private equity, operatorów telekomunikacyjnych i fintechów value creation plan (VCP) to termin wypowiadany z wielkim przekonaniem. Jednak samo przekonanie nie wpływa na wzrost wskaźnika EBITDA, udziału w rynku ani na poprawę lojalności klientów. Zbyt często program transformacji rozpoczyna się od kosztownej prezentacji strategicznej, a jego realizacja traci impet w zderzeniu ze złożonością codziennych operacji.

Prawda jest taka, że większość zespołów zarządzających nie cierpi na brak pomysłów. Cierpią z powodu luki między zamierzeniami a ich realizacją. A w branży IT/TMT ta luka może być zabójcza: cykle technologiczne są krótkie, konkurenci zwinni, a inwestorzy oczekują szybkości. W North Star Executive Partners wierzymy, że najskuteczniejszym sposobem na zniwelowanie tej luki jest doradztwo prowadzone przez managerów praktyków – transformacja realizowana przez liderów, którzy sami budowali, skalowali i zarządzali rachunkiem zysków i strat (P&L), a nie tylko doradzali z zewnątrz. Znamy techniczne, handlowe i organizacyjne pułapki, ponieważ sami ich doświadczyliśmy. To doświadczenie zmienia wszystko.

Dlaczego realizacja prowadzona przez operatorów przynosi inne rezultaty

Tradycyjne doradztwo celuje w analizie. Firmy przychodzą z dopracowanymi metodykami, przejrzystymi strukturami i świeżym spojrzeniem z zewnątrz. Te elementy są cenne – mogą wyjaśnić sytuację na rynku i wyostrzyć strategię. Ale kiedy konsultanci oddają swoje prezentacje, zaczyna się prawdziwa walka. Doradcy-praktycy, w przeciwieństwie do nich, pozostają na placu boju. Bierzemy odpowiedzialność za wyniki, włączając się w struktury zarządcze, prowadząc biura zarządzania transformacją (PMO), kierując negocjacjami z dostawcami i podejmując te same trudne decyzje, które kiedyś podejmowaliśmy na naszych stanowiskach dyrektorskich (CxO). Wiemy, gdzie ukryte są miny: integracje, które zawsze trwają dwa razy dłużej, dostawcy, którzy obiecują złote góry, ale dostarczają z opóźnieniem, oraz wewnętrzne silosy, które po cichu mogą zatrzymać postęp. W tym modelu sukcesu nie mierzy się elegancją rekomendacji. Mierzy się go przyrostem przychodów, poprawą marży, redukcją wskaźnika odejść klientów (churn) i skróceniem czasu wprowadzenia produktu na rynek.

Wnioski z praktyki

Nasza praca w Europie Środkowo-Wschodniej i krajach Beneluksu wielokrotnie pokazała, że najbardziej ambitne cele transformacyjne są osiągalne – ale tylko wtedy, gdy ich realizacja od samego początku jest zaprojektowana tak, by przetrwać w trudnych realiach rynkowych. 

W sytuacji, gdy czołowy operator telekomunikacyjny (Tier-1) boryka się ze stagnacją pomimo posiadania solidnych planów „transformacji cyfrowej”, operacyjne zaangażowanie w realizację programu może przynieść wymierne rezultaty. Poprzez aktywną renegocjację umów z dostawcami i przebudowę modelu zarządczego, możliwe staje się wygenerowanie znaczących oszczędności i znaczne skrócenie cykli wprowadzania produktów na rynek, co przekłada się na wzrost przychodów.

W sektorze programów lojalnościowych dla linii lotniczych, złożone wyzwanie wymiany przestarzałej platformy systemowej wymaga nie tylko wiedzy technicznej, ale i zdolności do koordynacji politycznej wewnątrz organizacji. Skuteczne uzgodnienie stanowisk kluczowych działów – marketingu, IT i handlowego – umożliwia migrację do nowoczesnej technologii chmurowej. To z kolei otwiera drogę do rozszerzenia partnerstw i wyraźnego zwiększenia udziału przychodów z działalności pozalotniczej.

Dla fintechu wspieranego przez fundusz private equity, kluczowe może być jednoczesne przeprowadzenie integracji po przejęciach, dostosowanie do wymogów regulacyjnych (takich jak dyrektywa PSD2) i wprowadzenie na rynek nowego produktu. Działanie w ramach transformacyjnego biura PMO pozwala na koordynację wszystkich tych zadań. Wykorzystanie zespołów nearshoringowych umożliwia optymalizację kosztów, a całe przedsięwzięcie może zakończyć się terminowym wdrożeniem i dostarczeniem klientom wyróżniającego się produktu.

Wspólny mianownik tych scenariuszy jest jeden: przełom jest możliwy nie dzięki nowej prezentacji, ale dzięki liderom zaangażowanym w działania operacyjne.

Trzy ramy działania dla dostarczania wartości wykraczającej poza prezentacje

Dzięki tym doświadczeniom opracowaliśmy trzy praktyczne ramy działania, które zapewniają, że programy transformacyjne w branży IT/TMT przechodzą od teorii do mierzalnych rezultatów. 

1. Po pierwsze, dźwignie tworzenia wartości (value levers). Każda transformacja powinna mieć określony ilościowo zestaw czynników napędowych – wzrost przychodów, efektywność kosztową i optymalizację kapitału – z których każdy jest powiązany z konkretnymi inicjatywami. Szybkie zwycięstwa (quick wins) są planowane na wczesnym etapie, aby samodzielnie finansować długoterminowe projekty, a dynamiczny „value creation dashboard” zapewnia rozliczalność programu z twardych wyników finansowych. 
2. Po drugie, transformacyjne biuro zarządzania projektami (PMO). W naszym modelu PMO nie jest funkcją raportującą; to motor wykonawczy. Raportuje bezpośrednio do prezesa zarządu (CEO) lub komitetu sterującego, integruje śledzenie finansów z uzasadnieniem biznesowym i działa na styku biznesu, technologii i obszarów regulacyjnych. Co najważniejsze, wykorzystuje wskaźniki KPI zorientowane na wyniki – takie jak poprawa wskaźnika EBITDA czy skrócenie czasu wprowadzenia produktu na rynek – a nie metryki oparte na aktywności. 
3. Po trzecie, model talentów z Europy Środkowo-Wschodniej i dostarczania usług w modelu nearshore. Europa Środkowo-Wschodnia pozostaje najpotężniejszym w Europie połączeniem efektywnych kosztowo i wysokiej jakości talentów w zakresie realizacji projektów. Łącząc strategiczne przywództwo na miejscu ze stabilnymi, wyspecjalizowanymi zespołami w Polsce, Rumunii czy Czechach, regularnie osiągamy oszczędności rzędu 20–40% bez uszczerbku dla innowacji. Te centra kompetencyjne nie służą tylko do programowania; służą do budowania zdolności w zakresie projektowania produktów, analityki danych oraz AI/ML, które przyspieszają zdobywanie przewagi konkurencyjnej.

Dlaczego skupiamy się na Europie Środkowo-Wschodniej i krajach Beneluksu?

Region Europy Środkowo-Wschodniej oferuje wyjątkową przewagę w zakresie realizacji projektów: głębokie zasoby talentów inżynierskich, bliskość kulturową do Europy Zachodniej oraz struktury kosztowe, które pozostają konkurencyjne. Rynki Beneluksu, z ich wysokim poziomem cyfryzacji i apetytem na innowacje, są idealnym poligonem doświadczalnym dla nowych produktów i usług przed ich szerszym wdrożeniem. Nasz model międzyregionalny pozwala nam łączyć te mocne strony – realizując projekty w Europie Środkowo-Wschodniej, testując je w Beneluksie i skalując na region DACH (Niemcy, Austria, Szwajcaria) i dalej.

Wnioski dla liderów funduszy PE i przedsiębiorstw

Zaangażowanie w realizację strategii przez doświadczonych managerów przynosi wymierne korzyści obu stronom transformacji. Dla partnerów operacyjnych w funduszach Private Equity oznacza to obniżenie ryzyka inwestycyjnego i skrócenie czasu potrzebnego do osiągnięcia zakładanych celów finansowych. Z kolei menedżerowie C-level zyskują partnera, który nie tylko pomaga w tworzeniu planu, ale przede wszystkim bierze aktywny udział w jego wdrożeniu, prowadząc organizację przez najtrudniejsze etapy zmian aż do osiągnięcia sukcesu.

Koncepcja „przewagi praktyka” to coś więcej niż slogan. To fundamentalna różnica między strategią, która dobrze wygląda w prezentacji, a transformacją, która generuje realny i długotrwały wzrost wartości firmy. W dynamicznej branży IT/TMT, gdzie czas odgrywa kluczową rolę, a konkurencja jest wysoka, ta zdolność do skutecznego działania może przesądzić o rozwoju firmy na najbliższą dekadę