Cyfrowa transformacja w CEE: trzy warunki konieczne, by nie zostać w tyle

Mówienie o przyszłości gospodarczej Europy Środkowo-Wschodniej to dziś mówienie o technologii. Nie chodzi jednak o abstrakcyjne wizje, a o konkretne pieniądze. Raport McKinsey z 2022 roku jasno pokazuje, że przyspieszenie cyfryzacji może dołożyć do PKB naszego regionu ponad 200 miliardów euro do 2030 roku, windując wartość gospodarki cyfrowej do 330 miliardów euro. To nie jest prognoza, to jest pole bitwy o klienta i rynek, na którym trzeba umieć szybko reagować. Pandemia tylko przyspieszyła to, co nieuniknione – zmusiła firmy do cyfrowego otwarcia się na klienta w tempie, jakiego nikt się nie spodziewał.

Jednak za tymi wielkimi liczbami kryje się twarda rzeczywistość. Mówi się, że nawet 70% projektów transformacyjnych nie realizuje obiecanych rezultatów. Z mojej perspektywy, problem nie leży w braku ambicji. Leży w fundamentalnym niezrozumieniu, czym jest dziś technologia w biznesie. Wielu zarządzających wciąż postrzega ją jako serię odizolowanych projektów IT – nowa aplikacja, migracja do chmury. To myślenie, które prowadzi donikąd, bo prawdziwa transformacja to nie technologiczny makijaż.

To głęboka przebudowa sposobu działania całej firmy. Jej powodzenie zależy od trzech fundamentalnych, niepodlegających negocjacjom filarów. Po pierwsze, trzeba mieć odwagę zmierzyć się z tym, co mamy „pod maską” – z paraliżującym ciężarem starych systemów. Po drugie, bezpieczeństwo musi przestać być hamulcowym, a stać się integralną częścią oferty biznesowej. Po trzecie, i być może najważniejsze, zarząd musi przestać być tylko sponsorem. Musi stać się architektem zmiany. Zignorowanie któregokolwiek z tych punktów to prosta droga do porażki.

Filar 1: zmierzyć się z rdzeniem, czyli dług technologiczny jako hamulec Innowacji

Na spotkaniach zarządów dominują prezentacje o gładkich interfejsach i idealnych ścieżkach klienta. Chcemy budować to, co nowe i efektowne. Ale co z tego, jeśli te lśniące fasady stawiamy na słabych fundamentach? To jest właśnie rzeczywistość firm, które próbują nakładać „cyfrową szminkę” na swoje systemy legacy. To podejście, gdzie nowoczesny front-end przykrywa stary, monolityczny rdzeń, jest proszeniem się o kłopoty. To generuje dług technologiczny.

Dług technologiczny to cichy zabójca zwinności. To koszt wszystkich skrótów, kompromisów i odkładanych na później decyzji. To nie jest bałagan w kodzie – to skomplikowana sieć starych systemów, procesów i zależności, która sprawia, że jakakolwiek zmiana staje się koszmarnie droga i powolna. Nie da się szybko reagować na potrzeby rynku, gdy każda modyfikacja wymaga miesięcy analiz i testów.

A to kosztuje. I to słono. Analizy rynkowe pokazują, że dług technologiczny potrafi zjeść nawet 40% całego budżetu IT, ale nie na rozwój, tylko na utrzymanie status quo. McKinsey szacuje, że 10-20% pieniędzy, które powinny iść na nowe produkty, jest po cichu wydawane na łatanie starych dziur. To kapitał, który zamiast napędzać biznes, jest marnowany.

Dla firm z naszego regionu, które przez dekady budowały swoje systemy, to potężne wyzwanie. Dziś muszą konkurować z graczami, którzy startowali od zera, bez tego balastu. Dlatego konfrontacja z technologicznym rdzeniem jest nieunikniona.

Nie namawiam do rewolucji i wymiany wszystkiego naraz – takie projekty rzadko się udają. Rozwiązaniem jest ewolucja. Trzeba zacząć myśleć o architekturze w sposób komponentowy. Budować elastyczną platformę, która pozwala stopniowo, moduł po module, odcinać i zastępować stare funkcje nowymi, często w postaci mikrousług. To długa droga, ale jedyna, która pozwala odzyskać zwinność i zdolność do szybkiego dostarczania wartości biznesowej.

Filar 2: bezpieczeństwo jako fundament zaufania, a nie biznesowa blokada

Przez lata działy bezpieczeństwa były postrzegane jako te, które na wszystko mówią „nie”. To już przeszłość. W gospodarce, gdzie wszystko opiera się na danych i cyfrowych platformach, zaufanie jest kluczową walutą. A bezpieczeństwo to fundament tego zaufania. Klient czy partner biznesowy musi mieć pewność, że jego dane są bezpieczne.

Krajobraz zagrożeń zmienił się diametralnie. Mówimy o setkach milionów ataków dziennie. Koszt pojedynczego, udanego włamania to miliony dolarów. Dlatego nie dziwi, że dla ponad połowy menedżerów w CEE cyberbezpieczeństwo to dziś ryzyko numer jeden.

Na to nakłada się presja regulacyjna. Dyrektywa NIS2 to rewolucja. Jej zasięg jest ogromny, a wymagania – rygorystyczne. Ale kluczowa zmiana, którą przynosi, to osobista odpowiedzialność zarządu. Koniec z delegowaniem tematu do IT. Teraz to zarząd musi nadzorować, zatwierdzać i rozumieć strategię cyberbezpieczeństwa. Kary za zaniedbania są dotkliwe – nie tylko finansowe, ale też personalne, włącznie z zakazem pełnienia funkcji kierowniczych.

NIS2 trzeba więc potraktować nie jako uciążliwy obowiązek, ale jako strategiczną szansę. To mandat, by wreszcie zbudować w firmie kulturę „security by design”. Bezpieczeństwo musi być wbudowane w każdy produkt, każdą usługę i każdy proces od samego początku. Firmy, które to zrozumieją, nie tylko spełnią wymogi prawa. Zbudują coś znacznie cenniejszego: odporność i reputację solidnego partnera. A to dziś potężna przewaga konkurencyjna.

Filar 3: przywództwo, czyli od sponsora do architekta zmiany

Załóżmy, że uporaliśmy się z długiem technicznym i zbudowaliśmy fortecę bezpieczeństwa. Czy to gwarantuje sukces? Absolutnie nie. Ostatecznym czynnikiem jest przywództwo. Te 70% nieudanych transformacji to w dużej mierze porażka liderów. Porażka w komunikacji wizji i w determinacji, by przeprowadzić firmę przez trudny proces zmiany.

Wciąż obserwujemy w regionie duży rozdźwięk między deklaracjami a działaniem. Wiele firm twierdzi, że ma strategię cyfrową, ale gdy przychodzi do realizacji, okazuje się, że to tylko zbiór luźnych pomysłów. Zarząd często przyjmuje rolę sponsora – daje pieniądze i czeka na efekty.

To za mało. Dziś lider musi być architektem. Musi aktywnie projektować przyszłość firmy. Co to oznacza w praktyce?

Po pierwsze, musi potrafić odpowiedzieć na pytanie „dlaczego?”. Wizja transformacji musi być jasna, przekonująca i połączona z konkretnymi celami biznesowymi. Każdy w firmie musi rozumieć, po co to wszystko robimy.

Po drugie, musi prowadzić zmianę kultury. Technologia to narzędzie. Najtrudniejsza jest zmiana ludzkich nawyków. Trzeba zbudować organizację, która działa zwinnie, podejmuje decyzje na podstawie danych i nie boi się eksperymentować.

Po trzecie, musi bezwzględnie egzekwować i rozliczać. Potrzebne są mechanizmy, które mierzą realną wartość dostarczaną przez projekty. Trzeba mieć odwagę, by szybko zabijać inicjatywy, które nie rokują.

I wreszcie, liderzy sami muszą rozumieć technologię. Era zarządzania z pozycji ignorancji skończyła się bezpowrotnie. Regulacje takie jak NIS2 tylko to potwierdzają. Trzeba umieć zadawać właściwe pytania i z pełną świadomością kierować firmą w cyfrowym świecie.

Wnioski: czas na budowę

Cyfrowa przyszłość naszego regionu nie jest dana raz na zawsze. Ogromna szansa na wzrost i innowacje jest na wyciągnięcie ręki, ale nie zdobędziemy jej, po prostu kupując nową technologię. Zdobędą ją te firmy, które wykonają fundamentalną pracę u podstaw.

Ta praca opiera się na trzech filarach: nowoczesnym, elastycznym rdzeniu technologicznym, bezpieczeństwie wbudowanym w DNA organizacji i nowym modelu zaangażowanego przywództwa. Te elementy są ze sobą nierozerwalnie połączone. Nowoczesną architekturę łatwiej jest zabezpieczyć. Silne bezpieczeństwo chroni wartość, którą budujemy na cyfrowych platformach. A tylko mądre i zdeterminowane przywództwo jest w stanie to wszystko spiąć w spójną całość.

Dla zarządów firm zadanie jest jasne. Czas skończyć z półśrodkami i patrzeniem na fasady. Trzeba zejść do maszynowni i sprawdzić fundamenty. Budowa prawdziwie cyfrowego, bezpiecznego i zwinnego przedsiębiorstwa to najważniejsze wyzwanie menedżerskie naszych czasów. Czas zacząć budować jest teraz.