Od zaplecza do centrum innowacji: nowa rola CEE w europejskim biznesie

W obecnych realiach europejskiego rynku technologicznego, zdolność do skalowania i odporność modeli biznesowych to już nie przewaga, a konieczność. Spędziwszy znaczną część mojego życia zawodowego na budowaniu oprogramowania dla przedsiębiorstw i zespołów deweloperskich w całej Europie Środkowo-Wschodniej, na własne oczy widziałem, co działa, a co rozpada się pod ciężarem złożoności. W 3 Hazel Tree Partners współpracujemy z prezesami, dyrektorami technologii (CTO) firm portfelowych oraz partnerami inwestycyjnymi, aby pomóc przekształcić tę złożoność w wysoce wydajny mechanizm. To, co następuje, nie jest frameworkiem ani prezentacją handlową – to żywy wzorzec, wykuty w realiach dostarczania w sektorach takich jak FinTech, MarTech czy TMT.

Europa Środkowo-Wschodnia wykroczyła poza wyświechtaną narrację o byciu jedynie strefą outsourcingu o przewadze kosztowej. Kraków, Bukareszt, Praga – te miasta napędzają obecnie transformację przedsiębiorstw w całej Europie. Nie są to już zespoły drugiego szeregu, realizujące zadania zlecane przez centrale z Europy Zachodniej. Przewodzą innowacjom, wpływają na architekturę produktów i ponoszą pełną odpowiedzialność za cały proces. Tym, co sprawia, że ta zmiana jest realna, nie są tylko talenty czy strefa czasowa. Chodzi o to, że firmy w końcu uczą się, jak osadzać zespoły z Europy Środkowo-Wschodniej w swoim strategicznym centrum – nie tylko jako satelity wykonawcze, ale jako siłę napędową skalowania.

Fundamentem dla doskonałych mechanizmów dostarczania nie jest kod, lecz dobrze zdefiniowana struktura i odpowiedzialność. Błędem jest myślenie, że technologia jest punktem wyjścia. Zakres odpowiedzialności (ownership) musi być precyzyjny. Odpowiedzialność za wyniki (accountability) musi być precyzyjnie przypisana. Zespoły deweloperskie odnoszą sukces, gdy kierownictwo obdarza je prawdziwą autonomią i mierzy ich pracę za pomocą wskaźników, które mają znaczenie – szybkości (velocity), stabilności, czasu bezawaryjnej pracy (uptime) i budżetu, a nie pustych wskaźników KPI. Skalowalny ład korporacyjny musi być zbudowany wcześnie. Jeśli zaczekasz, aż na pokładzie będzie 100 osób, jest już za późno. Będziesz wtedy debugować schemat organizacyjny zamiast produktu.

Sama szybkość nie jest celem. Celem jest przewidywalność. Jeśli Twój model nearshore jest w stanie dostarczyć sprint, ale załamuje się pod presją oczekiwań opartych na umowach SLA, to nie zbudowałeś mechanizmu – stworzyłeś obciążenie. Zespoły muszą działać z dyscypliną usługową. Widziałem już, jak to transformuje zespoły deweloperskie: składy otrzymujące jasne progi usługowe, oczekiwania dotyczące defektów, cele wydań – nie jako formę nadzoru, ale jako powód do dumy. Kiedy inżynierowie wiedzą, że ich kod trafia do klientów sprawnie, bezpiecznie i na czas, wszystko się zmienia. Testowanie staje się proaktywne. Kontrola jakości (QA) przestaje być wąskim gardłem. „Gaszenie pożarów” staje się wyjątkiem, a nie opisem stanowiska.

Jednak nic z tego nie ma znaczenia, jeśli sam produkt działa na oślep. Niedopasowanie między strategią produktu a realizacją zadań deweloperskich jest wciąż najczęstszą przyczyną porażek, jaką obserwuję. Rozwiązanie nie jest skomplikowane, ale wymaga dyscypliny. Planowanie produktu wymaga ścisłej współpracy między różnymi działami firmy. Product ownerzy w Amsterdamie muszą synchronizować się z liderami inżynierii w Krakowie w czasie rzeczywistym – nie tylko poprzez systemy ticketowe i telekonferencje, ale poprzez wspólną odpowiedzialność za wyniki. Kluczowym czynnikiem sukcesu jest umożliwienie lokalnym zespołom nearshore prowadzenia procesu odkrywania produktu (product discovery). Gdy lokalne zespoły mają jedynie mandaty wykonawcze, tracą zaangażowanie. Ale gdy pomagają kształtować mapę drogową, definiować sukces i testować hipotezy, rozwijają się i współtworzą wartość dla klientów.

Oczekiwania regulacyjne i związane z bezpieczeństwem, szczególnie w sektorach takich jak bankowość i ubezpieczenia, stanowią kolejną warstwę złożoności. Mimo to, zbyt często zgodność (compliance) jest kwestią drugorzędną. To błąd. W naszej historii wielokrotnie włączaliśmy zespoły compliance bezpośrednio w cykl sprintu. Każda funkcjonalność musiała przejść ocenę ryzyka regulacyjnego – rezydencji danych, standardów szyfrowania, kontroli dostępu – zanim opuściła środowisko testowe. Wynik? Żadnych nerwowych sytuacji. Żadnych opóźnień we wdrożeniach. Po prostu spokój, gdy pojawiali się audytorzy.

Talenty są oczywiście zawsze kluczową zmienną. Europa Środkowo-Wschodnia daje Ci wybór: możesz budować, pożyczać lub kupować. Budowanie własnego centrum oznacza posiadanie pełnej kontroli nad kulturą, kształtowanie organizacji i planowanie retencji. Współpraca z partnerem zapewnia krótkoterminową skalowalność, pod warunkiem rygorystycznego podejścia do integracji. Coraz częściej fuzje, przejęcia (M&A) oraz akwizycje zespołów (acqui-hires) w tym regionie oferują atrakcyjny sposób na szybkie pozyskanie zespołów i własności intelektualnej. Jednak niezależnie od modelu, kluczem jest spójność. Fragmentacja zabija produktywność. Zbyt wiele narzędzi, zbyt wielu dostawców, zbyt wiele stylów pracy – w efekcie zarządzasz entropią zamiast wynikami.

Są jednak martwe punkty, które dostrzegam nawet u najbardziej doświadczonych założycieli. Niektórzy nie doceniają, jak bardzo architektura systemu wpływa na szybkość pracy. Inni wciąż traktują Europę Środkowo-Wschodnią jako sposób na optymalizację kosztów, a nie na budowanie zdolności. Wielu szuka „jednorożców” – oczekując, że jeden lider technologiczny odmieni cały mechanizm dostarczania, nie dając mu przestrzeni, narzędzi ani wsparcia. Są też tacy, którzy po prostu zwlekają. Wiedzą, że potrzebują odpowiedniej obserwowalności, procesów CI/CD i dokumentacji, ale nigdy nie staje się to pilne – dopóki nie prowadzi do katastrofy.

Na koniec zostawię Państwa z tą myślą. Budowanie potęgi w zakresie dostarczania technologii w Europie Środkowo-Wschodniej nie polega na znalezieniu tańszych programistów. Chodzi o budowanie kultury wydajności ponad granicami. To wymaga struktury. Wymaga wiary w lokalne przywództwo. Wymaga osadzania – a nie outsourcingu – odpowiedzialności. Ale jeśli zrobi się to dobrze, hub w Krakowie czy Bukareszcie, który zbudujesz, nie będzie tylko częścią biznesu. Stanie się jego silnikiem.